عصر ما عصر تغییرات و دگرگونی هاست و منشأ اصلی ایجاد همکاری و برقراری روابط سالم و عدم تضاد و تعارض سازمانی، انسان است. امروزه پیچیدگی روز افزون سازمان ها و تفاوت در اندیشه ، نگرش و باورهای افراد ، تعارض را جزء اجتناب ناپذیر زندگی سازمانی کرده است. تعارض به مانند سکه ای است که دارای دو وجه مثبت و منفی است و شیوه برخورد و یا رویارویی با آن است که اثر آن را برای سازمان تعیین می کند. تعارض به دلیل عدم مدیریت صحیح، بیشتر به ستیزه جویی تبدیل شده است .در حالی که تعارض و برداشت ما از آن به سوی تصو یر منفی گرایش دارد اما تعارض لزوماً امری منفی نیست و این توانایی برای مدیریت تعارض است که بر پیامدهای آن تأثیر می گذارد. اگر تعارض سازنده باشد، باعث بروز خلاقیت در سازمان می‌شود و در نهایت به مدیران کمک می کند تا به اهداف سازمانشان دست یابند و اگر مخرب باشد، می تواند سازمان را به نابودی بکشاند. افزایش خلاقیت در سازمان ها می تواند به ارتقا کمیت و کیفیت خدمات، کاهش هزینه ها، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بوروکراسی ، افزایش رقابت، افزایش کارآیی و بهره وری، ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر شود. البته وجود سطح مناسب و متعادلی از تعارض هر گاه که کارمندان دچار سستی و رکود می گردند، می تواند به ایجاد تغییرهای مثبت در گروه بیانجامد.
علت های بروز تعارض
ریشه تعارض را به دو دسته فردی و سازمانی تقسیم می کنند. عامل های فردی از تفاوت در ارزش ها، فرهنگ ها، هنجارها، نگرش ها، استعدادها، توانایی ها و ویژگی های افراد در سازمان بر می خیزد. بر پایه این تفاوت ها، افراد هویت ها و ترجیح های متفاوت می یابند. در نتیجه ممکن است گاهی نتوانند با هم کار کنند و دچار تعارض شوند. عامل های سازمانی می تواند ساختاری باشد و یا به نوع پیوند میان عضوهای گروه های سازمانی مربوط شود. وابستگی وظیفه ها به گروه های سازمانی، کمیابی منابع، ابهام در زمینه مسئولیت و اختیارهای کارکنان، مشاهده رفتارهای غیر عادلانه، تغییرات در داخل و خارج سازمان، ضعف در ارتباط ها و وجود ارتباط های ناقص از علت های بروز تعارض در سازمان ها هستند.
تعارض و ماهیت آن
صاحب نظران تعریف های زیادی برای تعارض ارائه کرده اند. از جمله این تعریف ها، تعریف رابینز می باشد. وی تعارض را فرایندی می داند که در آن “نوعی تلاش آگاهانه به وسیله فرد الف انجام می شود تا تلاش های ب را از طریق سد کردن راه او خنثی کند؛ در نتیجه در رسیدن به هدف هایش درمانده می شود؛ یا اینکه الف بدان وسیله بر میزان منافع خود می افزاید”. در مورد تعارض سه دیدگاه وجود دارد: سنتی، روابط انسانی، و تعاملی. طرفداران دیدگاه سنتی عملکرد نادرست مدیر و کارکنان را دلیل شکل گیری تعارض می دانند و پیدایش آن را برای سازمان یکسره زیانبار می دانند. از این رو، به “مدیریت” آن باور ندارند و بر این باورند که مدیر با رفتار درست باید از پیدایش آن جلوگیری کند. از سوی دیگر، طرفداران دیدگاه روابط انسانی بر این باورند که افزون بر اشتباه مدیر و کارکنان، عامل های دیگری نیز می تواند تعارض ایجاد کنند، تعارضی که گاه برای سازمان مفید است. در اینجا است که مفهوم “مدیریت تعارض” نمود می یابد. مدیران باید بتوانند با تعارض کنار بیایند و چگونگی مدیریت آن را بیاموزند. دیدگاه تعاملی جدیدترین دیدگاه در موضوع تعارض سازمانی است. نظریه پردازان این دیدگاه بر این باورند که تعارض گریز ناپذیر است و در برخی موردها حتی باید به تشویق و تحریک آن پرداخت. توماس (۱۹۷۷) در پی بررسی ها و پژوهش های خود برای مدیریت تعارض سبک هایی را ارائه داده است که شامل سبک های اجبار، اجتناب، همکاری، گذشت و سازش هستند.
سبک اجبار: مدیری که از این سبک استفاده می کند، از قدرت خود برای رسیدن به هدف های مورد نظرش استفاده می کند و به تأثیری که این کار او بر منافع و خواسته های دیگران دارد، توجهی ندارد. استفاده از این سبک موجب نارضایتی طرف بازنده می شود. با استفاده از سبک اجبار یک طرف بازنده می شود. به نظر می رسد استفاده از این سبک تاثیرهای منفی روی گروه و سازمان دارد. مدیر در این روش راه حلی را به دو سوی درگیری تحمیل می کند و این امر منجر به نارضایتی و کاهش روحیه و انگیزه افراد و در پی آن، کاهش عملکرد گروه می شود. مدیرانی از سبک اجبار استفاده می کنند که از نظر شخصیتی خود مدار، سلطه جو و اقتدار طلب هستند و به روش اعمال قدرت و تسلط در تلاش هستند تا تعارض را کنترل کنند. این گونه مدیران وجود پایگاه و تفاوت قدرت میان مردم را امری درست و به کارگیری قدرت در محیط های سازمانی را مناسب می دانند. این گونه افراد رفتار دستوردهنده و سبکی خودکامه و خشن دارند.
سبک همکاری: در این روش مدیر می کوشد با مشورت و هم اندیشی با دو سوی تعارض، عامل های بروز و راه های حل اختلاف را به گونه ای که رضایت دو طرف حاصل شود، شناسایی و اعمال کند. این سبک موقعیت برد- برد ایجاد می کند، یعنی شرایطی را به وجود می آورد که هر دو طرف درگیر، از نتیجه تعارض و راه حل پیشنهادی احساس رضایت کنند و خواسته های آنها تامین شود. به نظر می رسد، استفاده از این روش تاثیرهای مثبتی روی گروه و سازمان خواهد داشت و به پیشرفت و دستیابی گروه به هدف هایش می انجامد. استفاده از رویکرد همکاری، فرهنگ مشارکت در فعالیت ها و حمایت در سازمان را گسترش می دهد. به وجود آمدن فرهنگ همکاری میان کارکنان، دستاوردهای خوبی به همراه دارد. از این جمله می توان به ۱) تمرکز گروه بر تولید، ۲) همبستگی و رضایت گروه و ۳) تامین هدف سازمان اشاره کرد. مدیرانی که از نظر شخصیتی دارای اعتماد به نفس، استقلال رای، خود شناختگی، گوش شنوا، خلاقیت و پذیرنده انتقادهای واقع بینانه هستند، به اطمینان و صداقت ارزش می دهند و برای خود و دیگران احترام قائل هستند، به هنگام بروز تعارض تلاش می کنند از روش تحلیل و بررسی علت اصلی، آن را برطرف نمایند.
سبک مصالحه/سازش: مدیر می کوشد با وادار کردن هر دو طرف به گذشت و عقب نشینی از موضع خود، به وضعیت تعارض پایان دهد، به گونه ای که دو طرف در پایان، به بخشی از خواسته های خود دست یابند. استفاده از سبک سازش نتیجه های خوبی برای سازمان به همراه خواهد داشت؛ چرا که در این روش رضایت افرادی که درگیر تعارض شده اند تامین می شود؛ در نتیجه پس از حل تعارض، افراد با انگیزه بیشتری به کار خود برمی گردند. مدیرانی از سبک سازش برای اداره تعارض استفاده می کنند که از نظر شخصیتی میانه رو، محتاط، انعطاف پذیر و سازش کار هستند و یاد گرفته اند در هر کاری معامله کنند و به طور کلی ویژگی برجسته آنها، دستیابی به حیثیت، مقام و جایگاه اجتماعی است.
سبک اجتناب: مدیری که این سبک را به کار می برد وجود تعارض را نادیده می گیرد، او تصمیم گیری در مورد تعارض را به تعویق می اندازد، با این امید که گذشت زمان مسئله را حل کند. استفاده از سبک اجتناب افراد را ناراضی می کند. این سبک رویکردی باخت–باخت دارد و هر دو طرف شکست و ناکامی را تجربه می کنند. چرا که تعارض همچنان حل نشده باقی می ماند و هیچ کدام از دو طرف به خواسته های خود نمی رسند. وجود تعارض حل نشده احتمال بروز تعارض در فرصت های پسین و اختلال در جریان کار را افزایش می دهد. استفاده از این سبک در دراز مدت اثر بخشی سازمان را کاهش می دهد و به قطع شدن داد و گرفت های خبری، به وجود آمدن بی اعتمادی و از میان رفتن همیاری دو سویه میان کارکنان سازمان خواهد انجامید. مدیرانی که از نظر شخصیتی تامین طلب، غیر ماجراجو، منزوی و کناره گیر، بی هدف، دلسرد و دچار ناامیدی هستند، هنگامی که اختلاف نظر پدید آید، طرف هیچ کس را نمی گیرند؛ بسیار کم مخالفت می کنند و برای رویارویی با کسانی که مخالفت می کنند تلاش نمی کنند و در همه حال بی طرفی خود را حفظ می کنند.
سبک گذشت: گاهی در موقعیت تعارض، یک طرف به نفع طرف مقابل از خواسته های خود صرف نظر یا به سخنی دیگر، از خودگذشتگی می کند تا رابطه های میان عضوها و هماهنگی و پایداری گروه حفظ شود. این روش، موقعیت برد-باخت ایجاد می کند. وقتی یک طرف به هر دلیل از خواسته های خود می گذرد تا تعارض را فرو بنشاند، خود را بازنده می شمارد. به ویژه اینکه ممکن است دیگران گذشت یا از خود گذشتگی یک طرف را نشانه ضعف شخصیتی او به حساب بیاورند. این احساس باخت یا ضعیف بودن، بر روحیه و انگیزه افراد اثر منفی دارد. افرادی از این سبک استفاده می کنند که دارای انگیزه های قوی اجتماعی و وابستگی به دیگران، محبوبیت طلبی و مورد قبول و تایید دیگران واقع شدن هستند. در نتیجه برای رابطه های خوب با دیگران و “آدم خوبی بودن” اهمیت زیادی قائل می شوند. در بیشتر موردها به اختلاف ها دامن نمی زنند و هنگامی که اختلافی پیش می آید، بیشتر تلاش می کنند احساس دشمنی را فرو نشانند و دیگران را آرام کنند.
به منظور بررسی سبک های مدیریت تضاد می توان از پرسشنامه ای که فراهم شده است استفاده کرد. این پرسشنامه دارای ۵ گویه می‌باشد که از منبع معتبر مک گرات (۲۰۱۱) استخراج شده‌اند.
از آنجایی که این پرسشنامه، ترجمه یک پرسشنامه استاندارد خارجی است که به زبان فارسی برگردانده شده است، لذا روایی و پایایی این پرسشنامه در ایران مورد بررسی قرار نگرفته و در صورت لزوم، محققان باید نسبت به بررسی روایی و پایایی این پرسشنامه اقدام نمایند.
به همین منظور یک پرسشنامه و یک فایل به صورت رایگان و به احترام شما پژوهشگران گرامی، به همراه این فایل عرضه شده است که شیوه ارزیابی روایی سازه، صوری و محتوا را به صورت اصولی و از طریق آزمون های آماری مورد بحث قرار داده است که پژوهشگران می توانند از این فایل و راهنمایی فراهم شده در آن برای بررسی پایایی و روایی ابزار استفاده کنند. همچنین دو مقاله معتبر هم به همراه این فایل عرضه شده است که به بررسی روش های مختلف روایی و پایایی در پژوهش ها پرداخته است.
